企业的本质科斯pdf（科斯企业的本质）

什么是企业？科斯说，企业是一种把外部交易变成内部交易的组织，用来解决信息不完备的问题。而我认为，市场和交易不是万能的，以交易为使命的企业同样不可能是万能的。市场交易解决不了的问题，企业内部交易同样解决不完。因为真实的世界是复杂的，可交易的东西实在太少。企业的本质应当是一种基于紧密人际关系的合作组织，是由共同文化背景和价值观凝聚起来的、有灵魂的类生命体。在中国文化复兴的背景下，是时候重新定义中国企业的本质和企业管理的根本了。

合作是中国企业管理之本

中国古代一般把今天我们称为“企业”的一类事情称为“生意”，当家人称为“东家”，经理人称为“掌柜”，骨干员工称为“伙计”，为了应付季节性临时工作也会有少量帮忙的则称为“短工”。从称呼上就可以看出，中国古代的“企业”是和中国传统文化及传统社会组织有机生长在一起的，中国传统企业管理思想是一种典型的以合作为本的管理思想。

自从洋务运动以来，我们的企业管理抛弃了传统的合作关系，企业与企业之间、企业与个人之间、企业与政府之间的关系逐渐都转变成一种交易关系。

洋务运动——清末的江南机器制造局

从企业的性质来看，近现代企业作为一种舶来自西方的近代西式经济组织形式，具有很强的交易性质。科斯把企业定义为一种特殊的“企业内部交易方式”，它和市场的作用一样，都是以交易实现资源的最优配置，只不过在信息不完备的时候市场交易方式成本过高，便换由企业内部交易方式代替，这就是企业存在的意义。

科斯的理论很好地解释了工业社会中的企业和员工之间的关系。资方一般愿意把“人”当作“人力资源”（即一种可计量、可交易的商品）来看，而不愿意把人看成是合作伙伴。我在90年代接触过一家台资企业，由于当时正逢大陆国营企业改制，这家台资企业吸收了大量从国营企业分流出来的人员，他们还保留着“以厂为家”的传统观念。但台湾老板却很反感这一点，说：“你们以厂为家？这厂子是你家还是我家的？”他显然更喜欢和员工保持一种纯粹的交易关系，以避免产权、权益和福利上过多的、“不必要” 的瓜葛。

从企业内部关系看，尤其是改革开放以后，“临时工”越来越多。目前民营企业中的员工的性质几乎全部相当于改革开放初期所说的临时工，外企则习惯称为“雇员”。临时工或者说雇员的特点是：一般实行有限期合同制，用工灵活，企业可以比较方便地解雇员工，员工也经常主动辞职跳槽。

从企业与企业的关系看，反垄断相关法律和关于上市公司紧密业务联系企业的相关规定都在有意识地保持企业之间相对松散的关系，而鼓励企业之间保持完全透明、便于监管的交易关系。

从企业和政府的关系看，交易关系也很明显：一是政府和企业合作的关系长期以来不是主流，前几年火了一阵，刚两三年又熄火了；二是《政府采购法》《招投标法》等法律几乎是用死规定把企业和政府的关系引导为全面的交易关系，只有“正常”的交易关系才会被监察和纪检部门放心地认为是正常关系，而稍紧密一点的合作关系就可能说不清，从而面临巨大的法律风险。

在大工业时代，整个社会所生产的产品就很有限，每家企业生产的产品更少，有很多企业几十年如一日地只生产一种产品。如著名的承德露露，几十年以来，直到年产值数十亿元的现在，都一直只生产一种产品。

在大工业生产中，工人从事的是简单的劳动，靠简单劳动产生分工，靠熟练劳动创造价值，企业与员工之间的关系被定义为交易关系还说得过去。但近年来，随着人们生活消费水平的提高，个性化消费开始成为主流，全社会商品种类总量迅速增加到天文数字，使个性化、定制化产品需求越来越大。据不准确统计，计划经济时期我国生产的所有工业品总共只有几万种，而同期实行市场经济的美国则可以生产数百万种工业品。在那个量级以下，传统交易模式还能基本满足市场需求，但现在已经可以看出日益显得吃力。

比如沃尔玛经营的商品大约有数十万种，单店不过几万种，却需要建立一个极其复杂、运营成本很高的全球物流系统，早在1987年就建立了自己的私有卫星系统。之所以要投入这么大代价，就是为了他的理念：“every day low price（天天低价）！”

沃尔玛深刻理解了交易的精髓并把它做到了极致，但交易主导的时代已经落幕，在交易的道路上走得越远，就越可能错过合作的时代。我们已经看到，沃尔玛的这一套已经开始不那么灵了。近年沃尔玛被中国本土零售业和电商杀得步步后退，市场不断萎缩。中国本土零售商和包括阿里在内的电商企业，经营着超过沃尔玛数十倍甚至上百倍的商品种类，但他们都还没有用过一颗人造卫星，因为他们的模式已经不再是只追求把交易做到极致。

工业化进程进入后期，自动化、智能化生产技术迅速发展，机器人正在大量代替工人，从大规模生产转向小规模、定制化生产也成为可能，企业满足消费需求的方式也正在从以工业产品为主转变为以工业产品为部分载体、以提供服务为主。今天，人所从事的劳动越来越复杂，再继续把企业与人之间的关系定义为交易关系就有些不合时宜了。

以下我们浅显地讨论一些基于合作关系的企业管理的基本观点。为理解方便起见，我们仍以传统企业管理中的四个基本问题——计划、组织、领导和控制为框架来讨论。

计划正在“失灵”

新中国成立以来，我国的经济管理经历了从计划到规划的转变。计划是集中全国力量发展最亟需的少数若干种工农业产品，而规划是国家只确定总的发展方向，具体工作中的实施路径和方法则留给具体的单位、具体的个人去创造性实施。规划给每个部门、每个行业、每家企业的独立性、创造性留足了空间，相应地，企业管理也需要由计划向规划转变。

近年来，以互联网企业和部分咨询企业为代表，企业管理呈现出很多新气象。在一些互联网企业，跨越物理空间的协作成为常态，组织形式极度扁平化，管理层际关系极度平等化，员工的创造性也大大超出计划所能预见的能力，因此，计划占有的地位越来越低。

在一些咨询企业，由于要面对更为复杂的脑力工作，思想层面的沟通要求很高，于是文化开始发挥主要作用，而传统的计划和控制管理则相对削弱。这种近乎“君子之交”的人际关系，开始形成了一种类似网状的组织结构，企业的发展呈现出有机生长的状态，这也是一种特殊的规划。

企业之所以越来越难以计划，根本原因是消费行为很难被计划。共享经济围绕消费者的需求，创造了一种灵活高效的运营和发展方式，在某种意义上可以说用调度代替了计划和规划。

传统的公共汽车就像一条条传送带，乘客必须服从机器和以机器为中心的规则，违反规则就将面临危险的后果和处罚。比如有人精辟地指出现在我国大中城市普遍的交通拥堵的根源就是“以车为本”而不是“以人为本”。而在互联网崛起后出现的共享经济时代，以定制班车为代表，公共汽车这一传统交通方式在开始发生改变。

网约车和共享单车对出租车的革命更加成功。

出租汽车行业一直保持着近似计划经济的运行模式：每座城市投放和保持多少辆出租车是计划，不能乱改；出租汽车司机的用工方式和工作方式也和公共汽车司机基本一样……

而网约车则是全新的工作方式：投入运行的车辆总量是变动的，需求大则增加，需求少则减少；网约车和私家车是部分共享的，有效地降低了运营成本；网约车司机和平台是合作关系，不同行为方式的司机，会以不同的方式加入到运营中来，一切都用算法解决，谁也不用迁就谁；网约车调度员要做的事情就是调剂余缺，只需要考核指标，不需要上级下达计划……

共享单车和网约车性质类似，只是组织和运营更简单些，主要解决短距离和最后一公里交通需求。

真正的“人”合作起来，才是有智慧的组织

所谓组织结构，就是组织中正式确定的、使工作任务得以分解组合协调的框架体系。

基于交易的管理，服务于资本在循环中渔利，转得越快，渔利越多，人在企业中的作用只不过是一种“资源”而已，所以基于交易的企业管理更看重工作专门化、部门化，以此提高产出效率。

基于合作的企业真正把员工当“人”对待，人与人之间是生命的延伸与链接，人在企业中处于主人与核心的位置，所以企业会更强调与客户之间的长期合作关系，最大限度地满足顾客的需求，为客户创造价值。

基于合作的企业，是一个真正的有机体，而不再是一台机器。在工业时代的企业中，员工之间的紧密人际关系往往被视为“小团体”“拉帮派”，是企业管理中严厉打击的对象，起码也是不被鼓励的。于是，在貌合神离、道路以目的人际关系氛围中，参与协作的人越多，往往越呈现出“集体无智慧”。而在合作的时代，圈子文化起着越来越重要的作用，一对一的社交开始进化为群体社交，社群内部的精神认同超越了交易需求，这就使得以深入心灵的沟通为前提条件的集体智慧经常发生。

基于合作的企业把人真正当人看，而不只是当“人力资源”。合作是开放的，是必须有大格局的，对人才当然也是包容的。对于共同认同度较高的人才，可能会向合伙人发展；对于共同认同度一般的人才，则定位为共同发展，一起走过一段路程就好；对于抱着交易思维进来的员工也持开放态度，这些人才总会有他们大放光彩的地方，来了也往往能带来新思想，也可能充当“鲶鱼”，但在倡导合作文化的企业肯定不能成为主流。交易心态盛行是就业者频繁跳槽的根本原因，不是说跳槽就完全不好，只是过多不好。用金融行业的话说，这叫流动性过剩。正常的秩序，应该是固定和流动的协调统一。

更懂得合作的人才是好领导

企业中的领导者传统上垄断着决策权，而现在却面临着决策权分散的状况，这样的情况下，领导者要怎么当、要做什么就成了一个新问题。

由于需求和产品、服务都越来越多、越来越复杂，企业和消费者的关系互动性也越来越强，企业决策也必须由集中决策向分散决策转变。企业规模越来越大、而企业管理层级则成扁平化趋势，这就意味着，各级决策主体之间的控制力正在减弱，对决策问题的识别需要十分依靠自主性。在这样一个共同体中，员工各自从事各自的具体工作，才能及时提炼出自己要决策的问题，并及时予以解决，大部分时候没有人会替他作决策。

在基于合作的企业中，正式沟通也不再是唯一正确，甚至非正式沟通会越来越重要。

基于合作的企业领导人如何做好领导工作？最重要的是靠做人取得下属和员工对自己的信任。

首先，要做到足够透明，说话说真话，待人要坦诚，让人看得清自己是什么样的人、是什么想法，有重要的事情要及时披露。故作高深、营造神秘感、装模作样都只会造成隔阂。

其次，要做到公平正义，对所有人要一视同仁，坚持全社会共同认同的正义观。

第三，要讲信用。讲信用是人类克服不确定性的一种办法，在很多时候领导者人为的朝令夕改、说话不算数、喜怒无常都会让下属和员工无所适从，这是信用的损失。

第四，注重非正式沟通，少打官腔、少开会。正式沟通有正式沟通的用途，但在任何时候都端着一副架子、操着一口官腔就会令人讨厌。在大多数时候和非正式场合，要善于通过在实际语境中沟通、闲谈聊天、一起玩等这样的形式达到沟通的目的。

最好的控制是“各得其道”

工业时代企业管理中说的控制，是一种机器式的控制，就是要指哪打哪、说一不二、生杀予夺皆由我。这样的控制本身就是令人恐惧的，所依靠的力量也是恐惧。所谓崇高、权威、威严的形象，都不过是恐惧的化身。

这样的控制，可以做简单的事情，生产简单的产品，实现简单的目标，但却不利于激发大多数人的创造力。在市场需求更加复杂、变化更快、人的个性不断发展和彰显的今天，要再想对人实现那种机器式的控制，不但没什么好处，也是不可能实现的。

在大工业时代，企业管理的目标虽然声称是效率和效果兼顾，但是本质上还是更注重效率。因为资本运作的原理就是“资本—产品—资本”，从钱出发，以得到更多的钱为止。既然最终目标是钱——无差别的财富，那么过程中的效果、质量等就只是权宜之计了。

大工业时代的生产机器

到了个性化、多元化的时代，再以少数无差别指标的效率来进行管理就不合时宜了，市场需求逼迫企业作出改变——效果比效率更重要。

关于对效果的理解也在改变。过去的管理学对效果的理解是“从事的工作与活动有利于组织达到其目标”。但在现实具体工作中，“达成企业目标”对大多数员工来说显得过于抽象，除了企业主要领导人以外，大多数员工都不会对“企业目标”有多少概念。由于企业目标是随着外部交易关系在不断变化的，而与员工的关系也是交易关系，两个环节的不确定关系就导致出现了“混沌效应”。如果员工与企业被定义为合作关系，企业目标必须更高——不能再是数字的堆积，而要在文化上有追求，在维度上不断跃升，在价值观上有坚守。这样，员工具体工作的自主性才能更强，才能更有创造性，而不只是简单重复劳动。

企业由交易主体向合作主体转变以后，企业管理中的控制目标则必然要从重视效率向重视效果转变。

基于合作的企业管理，必须站在更高的维度上，以共同目标和共同价值观为基础，在一个充满活力和张力的宏大格局中，企业和员工各得其道，这才是最好的控制。

一是前馈控制，就是在开始做以前对目标和方向的控制。这一点日本企业做得很好，一般领导向下属交代工作的时候都要问三个问题、逐一得到满意回答或确认理解才可以开始干。第一个问题一般是：“你认为这件事的目的是什么？”第二个问题是：“你准备怎么做？”第三个问题是：“在什么样的情况下需要我的帮助？”

二是同期控制，就是在事情进行过程中适时给予关注、指导和监督。传统企业的同期控制是以不信任为前提的，所以往往用质检、监察、审计等职能部门进行牵制，质检人员、监察人员和审计人员与实际执行人员是天敌般的对立关系，关系势同水火，常常剑拔弩张，内耗极其严重。但如果以信任为前提，则所有关系完全是另一种景象：一般执行人员会主动汇报工作进展情况，有困难或问题时会主动请求上级指导或者要求上级调配更多资源介入。因为他知道，自己是被信任的，暴露自己的弱点、困难和瑕疵不但不会带来危险，还会及时得到帮助。

三是反馈控制。“分析—计划—实施—检查”是传统企业管理中的经典四步骤，事情结束后检查分析，用于改进下一轮循环，这就是反馈控制。这个循环是大工业时代分工和交易思维的产物，它的反馈周期较长、成本较高，但是相比于大批量重复生产过程来说，其成本是可勉强接受的。但在个性化、定制化生产的时代，大多数产品都不会有机会重复生产，这样的反馈控制成本就高得失去了意义，而必须代之以一种更快、更精准、生产者和消费者默契到形同一人的自我即时反馈控制。

企业本来就应该是一种合作组织，以合作为基础应该是企业管理的常态。中国近代以来，经历了一个在百年尺度上扭转“五千年未有之大变局”的历史任务，以交易为主的方式做到了一些极其重要的事情，这当然是非常必要的。但当前的很多社会经济文化问题也都源于交易主导了合作。中国要实现真正的中国特色，不能丢弃中国传统管理思想中的合作思想，在恰当的时机要及时回到以合作为基础的正途上来。