销售业绩提成激励方案,销售部提成和激励方案?

尺度线–许荣江 (Ryan Xu)

上一章的内容我们是进行了组织管理的分析,关于组织的要素、构架和人力配置等,后续又引发了关于组织人员驱动力的思考,本来这是营销运营管理中谋略篇的最后一个维度,往下就应该进行关于执行篇内容的分析了,但既然有了驱动力的思考,那就不能只抛出问题的思考而不进行解决方案的思考,所以今天就单独以一个章节进行分析思考,这就是组织系统内的薪酬激励体系,想要马儿跑,就得给马儿吃草,而这个草又不能乱给,必须让马儿吃得高兴,跑得开心。

销售业绩提成激励方案,销售部提成和激励方案?

马斯洛需求理论早就清晰地对人的需求进行了分析和总结,无论是处在什么环境中,作为个体的需求无非就归结为三类,经济需求、社会需求和成就需求。

而在企业经营的大环境中,绝大多数人的需求主要还是在经济需求。所以,企业薪酬的逻辑是,只要马儿跑得快,就让马儿多吃草。但如何算跑得快,对应的该给多少草地,就得根据不同岗位职能和效能贡献进行不同的分配方法,这就是薪酬激励体系设计的艺术。

笔者这些年无论在甲方还是在乙方服务,对于薪酬绩效激励体系的感受是双重的,既有过作为践行者的感受,也有过作为制定者的感受,同时还有过既是制定者也是践行者的感受,正因为如此,对薪酬绩效激励体系的认知和感受可以说五味杂陈。

例如去年的一个项目,合作方领导层既想做改变又怕做改变,原因是涉及到打破核心业务区人员的惯性收入思维,怕引发人员积极性下降导致核心业务区业绩不达,但又因为核心业务区和外围业务区之间在收入上差异越来越大,外围业务区人员根本没有积极性,企业营收近些年越来越依靠核心业务区。

而核心业务区的人员由于多年以来的恃宠而骄,将原有的激励收入视为固定收入,自身能力和企业能力之间的定位又发生重大偏差,于是上下之间就形成了认知上巨大差异和利益分配上的矛盾。

这个问题的解决其实对我而言不难,但对于企业管理层而言就很难,所以,有时候需要跳出原有的条条框框才能解决问题,结果自然是由于我的介入得以改善,当然绝对不是皆大欢喜,任何变革都不可能面面俱到,尤其是在利益分配这个维度,但我们只要把握一点,如何设计对企业发展有利,如何设计让大部分人更有希望。否则,企业的薪酬绩效激励体系将成为企业发展的负担,钱是发出去了,但管理层并没有获得想要的激励效果。

销售业绩提成激励方案,销售部提成和激励方案?

薪酬的组成部分:

一般员工的薪酬主要有两个组成部分,基本薪酬和绩效薪酬,为了更加聚焦,这里依然锁定的是营销系统中的销售人员,强调这一点的原因很简单,销售岗位和支持岗位的特点不同,所以必须区分开。

  • 基本薪酬。

基本薪酬并不一定是一个单一的组成部分,很多企业也在发展的过程中不断进行拆分,以更适合企业发展的阶段,利于管理。

1、基本工资。

很好理解,无论干得多干得少、干得好干得坏,每个月的这部分是固定的,除非是违反了公司的劳动纪律或者因私请假等会按约定进行扣除。

2、岗位职等工资。

根据不同的岗位和职等进行分级以对应不同的薪酬金额。

3、工龄工资。

根据员工服务年限,逐年增加的薪酬。

  • 绩效薪酬。

绩效薪酬的意思一听就很简单,就是根据绩效产出给予的经济回报。但其意义却极为重大,绩效薪酬是整个薪酬体系中的意义最重要的一个组成部分。

1、绩效管理是销售运营体系的落地管理,承接了目标、策略、组织和预算四个维度的管理落地。通过对关键决策的分解,形成关键任务的可量化指标或关键节点。

2、所有科学有效的销售追踪分析体系,一定是建立在绩效管理的可度量指标或关键任务节点的基础之上。

所以,绩效管理的路径就是:

目标——制定策略——识别关键控制点——设计管控体系。

绩效薪酬考核的重点。

1、考核,让业务人员从经济回报上清晰的明确哪些是重点工作,进而时间效率化。

2、分析,帮助管理层找出过程中的偏差与不足,持续改进组织效能和帮助组织人员成长。

3、业务分析系统建立的路径:

三步骤:基础数据库、建立分析模型、分析结果应用。因为具体的业务分析系统涉及到不同企业不同情况,同时也需要运用多种模型工具和实战经验,所以,本文中只能将最重要的三个步骤给予明确。

  • 绩效奖金设计的四大导向。

1、绩效导向:为绩效付酬,简单的说就是根据KPI考核达成情况来给予激励。

2、贡献导向:奖金必须基于贡献,多劳多得、不劳不得,并且附加上劳有所得就多获得,这是价值分配的最核心依据。

3、策略导向:这点很容易理解,为什么要激励,就是为了策略达成。

4、竞争导向:确保绩效奖金具备相对公平竞争的保障,组织内差异太大的竞争毫无意义。

  • 绩效奖金的设计。

绩效奖金归属于费用科目,费用永远是有限的,奖金分配方式的不同会带来截然不同的产出回报,奖金的分配要讲究投入产出比。

1、要考虑均衡合理。

“不患寡而患不均”这是主线,但不是绝对,企业内的部门内、部门间、同层级、跨层级、同岗位、跨岗位等,这些都是需要动态考虑的,企业本身的盈利能力,以及外部企业间的竞争,都是需要考虑到的。

2、要考虑企业属性。

这里的属性是指企业的文化属性,是佛系还是狼性,重效率还是重公平。

3、要考虑奖金结构。

固定薪酬和绩效奖金之间的比例,往下是涉及到岗位、层级以及符合人员角色需求。往上是关乎组织对其的业绩期望值。

4、要考虑奖金方式。

根据不同情况,选择不同的奖金计算方式。

5、要考虑奖金支付。

(1)、支付曲线。起付点多少、是否设计封顶、是否有捆绑要求、不同业绩区间的奖励大小等。

(2)、支付周期。包含计算周期和支付时间,按周、月、季度还是年度,又或是关键任务的达成,达成后多长时间支付。

6、要考虑奖金管理。

任何方案不可能一成不变的永远适用。要定时分析总结绩效奖金方案,要定期调整优化绩效奖金方案。

总结一下:绩效奖金的激励是目标、策略、行为、结果的黏合剂和驱动力。

一个问题:有钱的坏老板和没钱的好老板,您选哪一个!

一个要点:激励是可以双向的,不但有正激励,还要有负激励,正负激励应该是一对形影不离的好朋友!

具体企业具体策略因地制宜,所以这里就不便于进一步展开了,所以大家要记住的是方法和匹配,并且在实际工作中不断应用并加强理解,不断优化适配

尺度线,一个有分寸、有态度、有底线的共进伙伴。我是您的同行者Ryan Xu,有兴趣请联系我,我们品茶细聊,共同进步。

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